Le conflit : danger ou opportunité ?

Pendant longtemps, j’ai vécu le conflit comme une menace. 💣💥

Un échange tendu, un désaccord, une remarque un peu sèche… et je commençais à imaginer le pire. Que la relation allait se casser. Que l’autre allait partir. Que ce serait un point de non-retour. Alors j’ai appris à éviter. À lisser. À prendre sur moi.

C’est pareil dans nos projets collectifs, le conflit est souvent perçu comme négatif.

Et si le conflit, loin d’être une menace, était en réalité une opportunité de grandir — individuellement et dans nos relations ?

Je vous partage mes réflexions sur 1/ l'origine des conflits 2/ la force et la faiblesse des conflits 3/ et surtout, les conditions pour que le conflit devienne un levier de coopération et de croissance pour soi et nos projets.

Une petite synthèse :

Le conflit – une opposition de sentiments, d’opinions ou d’intérêts – est une composante naturelle des relations humaines. Il est important de le distinguer de la violence, qui consiste à agir sur quelqu’un ou à le faire agir contre sa volonté, en recourant à la force ou à l’intimidation.

Dans un environnement professionnel, la diversité des façons de penser et d’agir est une richesse : elle favorise l’innovation, la performance et l’adaptabilité. Mais pour qu’elle devienne un levier constructif, certaines conditions doivent être réunies :

• Nous percevons tous le monde différemment. Prendre conscience de la manière dont chacun interprète la réalité est un premier pas essentiel. Comprendre la valeur ajoutée de cette diversité permet de transformer les divergences en opportunités d’apprentissage collectif.

• Les attentes et les besoins : un terrain fertile pour les malentendus. Chacun a ses propres besoins et attentes, souvent implicites. Les identifier, les reconnaître et en assumer la responsabilité est essentiel pour construire des relations saines et équilibrées.

• Un cadre flou génère des interprétations. Sans règles claires, chacun projette ses propres repères. D’où l’importance de définir collectivement un cadre de fonctionnement : rôles, responsabilités, processus de décision, modes de communication… Un cadre explicite réduit les incompréhensions et les tensions.

• Patience : ce n’est pas toujours le bon moment… et cela s’apprend. La gestion des conflits demande du temps, de la pratique et de la bienveillance. Nous sommes tous humains, donc imparfaits. L’essentiel est de faire de notre mieux, en développant des réflexes de régulation et d’écoute.

Envie de faire un point sur le fonctionnement de votre équipe ? Je vous accompagne pour poser un diagnostic, clarifier les besoins et renforcer la coopération.

Vous souhaitez approfondir ? Retrouvez exemples concrets et ressources complémentaires ici ⬇️

1/ Les causes du conflit : comprendre pour mieux agir

Le conflit ne surgit jamais sans raison. Plusieurs causes profondes expliquent pourquoi il apparaît :

1.1 / La perception différente du monde

Premier ingrédient du conflit : l’interprétation. Chacun voit la réalité à travers ses lunettes : son histoire, sa culture, son profil personnel.

On croit réagir à une situation objective, mais en réalité, chacun perçoit sa version de l’histoire.

🔎 Vous connaissez sûrement la fable indienne des aveugles et de l’éléphant : chacun touche une partie de l’animal (trompe, patte, oreille…) et en déduit ce qu’est “un éléphant” (un serpent, une tronc, un éventail...) . Tous ont une part de vérité — et pourtant, aucun ne voit l’ensemble. Dans un conflit, c’est pareil. On croit que l’autre “ne comprend rien”, alors qu’il voit simplement une autre facette ou à d’autres informations.

🧩Notre profil personnel influence aussi notre manière de voir les choses. Avec l’outil Prédom, on découvre que certains sont plus spontanés, d’autres plus structurés, certains sensibles au lien, d’autres à la logique. Sans ce décryptage, on peut vite croire que l’autre est “lent”, “envahissant” ou “rigide”... alors qu’il fonctionne juste différemment.

🗺️ À cela s’ajoute la culture — d’origine, de classe, de génération, d’entreprise. Dans certaines cultures, le conflit est évité pour préserver l’harmonie. Dans d’autres, le désaccord est une preuve d’engagement. Imagine la collision entre ces deux postures…

Exemple : Dans une équipe projet, un collaborateur très orienté résultats pourra percevoir l’approche d’un collègue plus relationnel comme “peu efficace”, tandis que ce dernier verra le premier comme “brutal” ou “insensible”. Cette différence de perception est naturelle, mais elle crée des tensions si elle n’est pas comprise.

1.2/ Les non-dits et besoins invisibles

Deuxième ingrédient du conflit : les attentes implicites. Chacun entre en relation avec ses désirs, ses besoins, ses espoirs — souvent mal formulés, voire complètement tus.

On croit que l’autre “devrait comprendre”… mais en réalité, il ne peut pas deviner. Ce qui n’est pas dit devient un terrain fertile pour les malentendus.

Il est essentiel ici de distinguer les besoins des attentes :

• Un besoin est universel, profond, souvent lié à notre équilibre intérieur : besoin de reconnaissance, de clarté, de sécurité, d’autonomie… Il ne dépend pas d’une personne en particulier.

• Une attente, elle, est la manière (souvent inconsciente) dont on espère que l’autre va répondre à ce besoin. Par exemple : j’ai besoin de reconnaissance → j’attends un compliment de mon manager.
  

Le problème, c’est que l’on exprime rarement ces éléments clairement. On ne dit pas : “J’ai besoin de reconnaissance”. On attend juste que l’autre devine — et quand il ne le fait pas, on lui en veut.

Ce flou alimente des interprétations erronées. On pense que l’autre “ne fait pas attention”, “s’en fiche” ou “ne respecte rien”, alors qu’il ignore simplement ce qui se joue en nous.

Petit à petit, la frustration s’installe. Elle ne dit pas son nom, mais elle s’exprime autrement : agacement, distance, ironie, reproches… jusqu’à ce que le conflit éclate.

Exemple : Je m’investis énormément dans un projet. Mon besoin est la reconnaissance. Mon attente, c’est que mon manager me remercie, ou me valorise devant l’équipe. Mais il ne le fait pas. Je me sens ignoré. Je me referme, je deviens passif-agressif. Et l’équipe ne comprend pas ma réaction.

1.3/ Un cadre flou et des règles invisibles

Troisième ingrédient du conflit : l’absence de clarté sur les responsabilités, les rôles et les modes de décision. Quand le cadre est imprécis, les jeux de pouvoir non dits s’installent, et la tension monte.

Sans règles explicites, chacun interprète à sa façon qui fait quoi, comment, et à quel moment. Cette zone d’ombre favorise les malentendus et nourrit des luttes invisibles pour s’imposer ou défendre son territoire.

Ce cadre flou ne concerne pas seulement les fonctions, mais aussi les processus informels : qui doit être consulté, comment exprimer un désaccord, ou encore comment s’organise la prise de décision collective.

Exemple : Dans une équipe commerciale, les responsabilités ne sont pas clairement définies. Chacun croit savoir qui doit gérer quel client, mais sans règles précises, des doublons ou des zones d’ombre apparaissent. Certains membres se sentent frustrés de devoir “rattraper” le travail des autres, tandis que d’autres ont l’impression d’être constamment surveillés ou critiqués. Ce manque de clarté crée des tensions et alimente des conflits récurrents.

1.4/ Le contexte sous tension

Quatrième ingrédient du conflit : la pression extérieure et la fatigue accumulée. Quand le stress, la surcharge émotionnelle ou la fatigue pèsent, un petit grain de sable suffit à faire dérailler la machine.

Sous tension, notre seuil de tolérance baisse, et des remarques ou comportements anodins peuvent être interprétés de façon négative, voire comme des attaques personnelles.

Ce contexte exacerbe les réactions émotionnelles, brouille la communication, et rend plus difficile la gestion des désaccords.

Comprendre l’impact de ces facteurs aide à dédramatiser les conflits et à adopter plus d’empathie envers soi-même et les autres.

Exemple : Lors d’une période de forte charge de travail, un collègue fait une remarque banale sur un dossier. Mais, fatigué et stressé, je la perçois comme une critique agressive. Ma réaction est disproportionnée, ce qui crée une tension inutile dans l’équipe.

2/ La force — et la limite — de la différence

2.1/ La force des différences : des chiffres et des exemples

• Une étude de Cloverpop (2017) montre que les décisions prises en équipe diversifiée sont 87% plus efficaces que celles prises par un individu seul.

• Une enquête Gallup (2020) révèle que les équipes où la diversité cognitive est valorisée enregistrent 21% de productivité en plus.

• La diversité des points de vue stimule la créativité : des équipes composées de profils variés génèrent 60% plus d’idées innovantes lors des sessions de brainstorming (Forbes, 2019).

En valorisant les différences, on améliore aussi la prise de décision collective, car chaque membre apporte une perspective unique, réduisant ainsi les biais et les angles morts.

Exemple concret : Dans une entreprise tech, une équipe multiculturelle a développé un produit qui répond à des besoins diversifiés sur plusieurs marchés internationaux, ce qui a doublé les ventes en moins d’un an. La richesse des expériences et des approches a permis d’anticiper des obstacles que des équipes homogènes n’auraient pas détectés.

2.2/ La limite : quand la différence devient toxique

Mais attention : ces différences ne deviennent une force que si elles sont accueillies dans un cadre bienveillant. Sinon, elles peuvent rapidement devenir source de frustration, d’incompréhension, voire de conflits toxiques.

Exemple : dans une équipe où un membre utilise régulièrement des critiques humiliantes ou un ton sarcastique envers ceux qui expriment des opinions différentes, l’ambiance devient rapidement toxique. Les collègues se referment, la communication se bloque, et certains finissent par quitter l’équipe pour échapper à ce climat oppressant. La diversité n’est plus une richesse, mais un déclencheur de stress, de méfiance et de mal-être.

Dans ce cas, continuer à rester dans ce cadre peut être destructeur pour le bien-être individuel et collectif. Il est alors crucial de savoir reconnaître ces signes et, si la situation ne s’améliore pas malgré les efforts, prendre la décision de partir, de se protéger et de chercher un environnement plus respectueux.

Parce que la coopération ne peut grandir que dans un espace où chaque différence est accueillie avec respect, sécurité et bienveillance.

3/ Les conditions à réunir pour que la différence soit une force

Pour que la diversité — et les tensions qu’elle peut générer — devienne un levier de coopération et d’innovation, plusieurs conditions sont nécessaires. Cela ne repose pas uniquement sur de bonnes intentions, mais sur des pratiques concrètes à mettre en place dans le temps.

3.1/ Se comprendre soi-même : reconnaître ses besoins et attentes, et apprendre à les exprimer

La première étape est intérieure. Il s’agit de savoir ce qui est important pour soi, ce qui nous touche, nous motive ou nous dérange — et de le formuler de façon claire et responsable.

➡️ La Communication Non Violente (CNV) est un outil clé : elle aide à passer du reproche à l’expression de besoin, et à transformer les tensions en demandes concrètes.

Exemple : Dire “Je me sens dépassé et j’aurais besoin de soutien sur ce dossier” plutôt que “Personne ne m’aide jamais ici”.

3.2/ Comprendre les autres manières d’être et d’interagir

Tout le monde ne pense pas, ne communique pas, ni ne décide de la même manière. Connaître ces différences évite de les juger.

➡️ Des outils comme Prédom, le MBTI, le DISC ou l’Ennéagramme permettent de décoder les styles de fonctionnement et de mieux coopérer sans malentendus.

Exemple : dans mon ancienne entreprise, j’ai réalisé un débried Prédom à l’ensemble de l’équipe. Cela a permis de redécouvrir nos modes de fonctionnement respectifs, de mieux comprendre certaines incompréhensions passées, et surtout de fluidifier la gestion des projets par la suite. Les échanges sont devenus plus clairs, plus respectueux des rythmes et des préférences de chacun.

3.3/ Cultiver la curiosité et l’écoute

On écoute trop souvent pour répondre — pas pour comprendre. Or, écouter sincèrement, sans interrompre ni juger, est un geste de reconnaissance puissant.

➡️ Il s’agit de passer d’une posture de réaction à une posture d’accueil. Cela demande de la curiosité, de l’humilité… et parfois de ralentir. Et si vous essayiez de faire des tours de parole sans rebondir ?

Exemple : j’anime régulièrement des Smartgroup qui permettent d’échanger sur différents sujets et de progresser ensemble, en valorisant les différences. Ces temps d’écoute favorisent la coopération et renforcent la cohésion autour d’un objectif commun.

3.4/ Créer un cadre clair, partagé et sécurisant

Quand les rôles, les règles ou les processus sont flous, les tensions augmentent.

➡️ Clarifier les rôles, les responsabilités, les processus de décision et les espaces de parole permet de désamorcer beaucoup de conflits inutiles.

Exemple : dans une association qui me tenait à cœur, le cadre s’était progressivement effacé, les activités s’étaient ralenties et l’engagement des membres diminuait. En tant que vice-président, avec le reste du bureau, nous avons remis en place des processus clairs et redéfini les rôles de chacun. Ce cadre partagé a permis de relancer la dynamique collective : les membres se sont remobilisés, les projets ont repris vie, et la joie de faire ensemble est revenue.

3.5/ Accepter que tout ne sera pas fluide tout de suite : cultiver la patience et la vigilance

Même avec les meilleures pratiques, on reste humains : il y a des jours avec, et des jours sans. Il faut du temps, des erreurs, des ajustements pour construire une vraie culture de coopération.

➡️ Prendre soin du rythme collectif, laisser des marges de respiration, remettre de la clarté quand tout devient flou… sont des gestes simples mais essentiels.

4/ Conclusion

J’espère que cet article vous aide à sortir de la logique du “bon/mauvais”, ou du “qui a tort”. Il nous invite à regarder ce qui se joue autour, en-dessous, entre les lignes. Car bien souvent, le conflit n’est pas un problème à éviter. C’est une invitation à voir ce qui dysfonctionne dans la relation, le cadre ou le système.

Le conflit, quand il est bien contenu, peut devenir un levier précieux :

• Il révèle ce qui n’était pas dit : attentes, frustrations, besoins.

• Il oblige à clarifier : qu’est-ce qu’on veut ? Qu’est-ce qui ne va plus ?

• Il peut rapprocher : si on le traverse ensemble, avec respect, le lien peut se renforcer.

Bien accompagné, dans un cadre sécurisant et avec une intention saine, il peut devenir une graine de coopération, un levier puissant pour renforcer la relation et faire évoluer le collectif.

Mais attention : tous les conflits ne sont pas bons. Certains sont destructeurs, humiliants, toxiques. Il faut alors savoir poser des limites, protéger, dire STOP.

En somme, ce n’est pas le conflit qui abîme la relation, mais ce qu’on en fait. Et si on choisissait d’en faire un moment fondateur, un accélérateur de collaboration ?

Pour aller plus loin :

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2/ Dans les collectifs en gouvernance partagée, la gestion des tensions est même un outil central : On ne les évite pas, on les accueille, on les écoute, on les transforme. ⇒ Abonnez-vous à la newsletter pour voir le prochain article sur ce sujet.